2007-12-09
重过程还是重结果——关于中国高科技企业创新管理的对话
（本文刊登于《中国企业家》杂志 2001 年第 12 期）
重过程还是重结果（1）
——关于中国高科技企业创新管理的对话
2002 年上半年，我与香港中文大学郎咸平教授等人共同组织进行了“高新技术企业状况与研发管理调
查”，收回调查问卷 150 多份，并实地走访了 30 多家科技型中小企业。调查结束后，郎咸平先生（以下
简称“郎”）与本书作者（以下简称“陈”）根据当时的调研结果，针对高科技企业研发管理的现状及思
考多次进行了交流、讨论。
陈：中国的研发人员数量居世界之冠，有很多具有良好教育背景的科技人才。从此次调研中发现，高
科技企业普遍存在着轻视研发管理和过程控制、缺乏制度和技术积累的问题，科技研发的管理现状令人担
忧。据美国公共政策权威理查德教授的研究表明，中国的全球创造力指数在 45 个国家中仅列 36 位，与克
罗地亚、乌克兰齐平，列印度之后，中国拥有学士及以上学位的人口占总人口的 1.5%（印度为 6%，欧美
为 20%），且主要分布在东南沿海。
郎：根据瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的 2001 年《国际竞争力分析报告》，我国科技人力资源
总量排世界前列，说明科研人员数量与年轻化趋势显著提高。根据这份报告，我国科技竞争力排名继 1999
年大幅度下降 12 位之后，在 2000 年度报告中的排名又下滑了 3 位，位列第 28 位。我国 2000 年的国际竞
争力总体排名也比 1999 年下降 2 位，位列第 31 位。
从这方面来看，我们一些高科技企业科技人力资源和微软差不了多少，但我们能说企业的研发水平可
以和微软比吗？
我们的研究人员数量是世界之冠，但产出、科技竞争力却排在世界第 28 位。第 28 位是一个什么样的
概念呢?前 20 名的国家几乎囊括了世界上所有的发明创造，20 名之后的国家发明创造可以说是微乎其微。
从调查结果来看，我国的发明创造明显落后于国际先进水平，而且很多企业对于产品技术的归类是采
用从宽认定的准则。大部分自己认为属于国际先进水平的产品充其量只能限于产品中的一小部分，而不是
全部。
陈：土耳其的经济发展进程给我们留下了深刻的教训。从 1908 年实施第一个宪政开始，土耳其的政
治精英们就试图通过工业化实现其国民经济的目标，并制定了以“瓦纳计划”为代表的一系列雄心勃勃的
计划，迅速提升其经济实力和科技开发能力。然而由于缺乏具体有效的制度安排和管理设计，这些计划都
成了空中楼阁。企业忽视了创新价值链环节中最重要的一环——研发的积累，而去追逐短期的快速回报，
其结果是土耳其的企业至今仍然缺乏真正的自主创新能力，已经越来越依赖于发达国家创造的技术、知识
和产品，彻底沦为了“外围经济”。土耳其的经验证明，没有适当的法律法规和机构框架，没有把计划落
到实处的制度安排，结果只能是效率低下的生产经营体系。
郎：我认为中国高科技企业有四大特点：
一是研发人员工资高，流动性却很大。许多尖端研发人员做着做着就跑了，跳到另一家待遇更好的企
业，或是另起炉灶自己创业，造成各企业核心技术人才荒。核心的技术人员流失可以直接导致企业的溃败。
二是研发人员层次高，研发效率低，科研产品少，博士、硕士学历者比比皆是，但发明创造却不多。
三是产品多瑕疵也多，维护服务压力大。这与我国高新科技企业重创新、不重测试有关。在国内所谓
的测试大部分是由研发人员自己测试，而非由独立专业的测试人员进行测试。
四是“老板给员工打工”的奇怪现象。高新科技企业过分依赖研发人员，总是担心他们跑掉，想方设
法笼络。由于我们不重视制度的建立，大部分企业片面强调技术和人才的重要性，没有足够认识到创新管
理与技术研发制度对于保护知识产权、确保技术系统长期稳定运行的关键作用。
陈：调研中我们发现有六成的企业重视技术创新，却只有四成的企业重视技术积累，这是非常危险的
信号。持续竞争力必须依赖一个有效的管理控制体系。有了技术积累才会创造出持续竞争力，而技术积累
本身就要靠立规矩、建制度，需要一代代技术人才前赴后继、上下传承。
郎：问题恰恰就出在这里——西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工序研发，而国内公司的
研发却类似中餐馆的研发模式。我们的研发人员也像中餐馆里的大厨一样,做研发就像是炒菜，而不像在
搞高科技。于是我们看到：在中国餐馆（高新企业）里，①老板给大厨（研发人员）打工；②炒菜（做研
发）没有标准化的工序，迷信大厨（研发人员）的手艺；③大厨（研发人员）的手艺（技术）直接影响餐
馆（公司）的成败，大厨（研发人员）走了，餐馆（公司）就可能关门；④餐馆（公司）无法积累、不能
复制大厨（研发人员）的手艺（技术）。这样，中餐馆（高新企业）总是达不到如同“麦当劳”（微软）
的全球性企业规模。我们要将中餐馆式的研发理念转换成麦当劳式的研发理念。
陈：我认为首先要形成的就是企业纪律化的思维。很多企业老总自己对于不讲程序、不讲规则习以为
常。许多高新技术企业虽然也有文档记录，但是文档的操作性都很差，难以形成历史性的知识积累。这是
为什么？还是个纪律与规矩问题，大家都在随心所欲，认为少一点、漏一点没关系。一个没有纪律和程序
的团队是难以发展成微软这样世界级科技企业的。
郎：最重要的一点是要将纪律的思维转换成工序。我还是以中餐馆为例。它可以借鉴“麦当劳”的工
序。比如，我们可以把大厨炒菜过程分解，设计成二十道工序：第一道工序①切葱花，按规定好的标准切；
第二道工序②切肉丝，也老老实实按要求切……下一道工序③倒酱油，别凭感觉，须用设计好的勺子倒满
一勺；再下一道工序④调好一定的温度炒菜，规定炒六下就六下，不要多也不要少……每道工序严格按规
定做，不一定非要搞什么创新。这样炒出的菜可能难吃，可能是大厨 1/10 的水平。但为什么要这样呢？
这有什么好处？——这样可以积累手艺！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了说太咸，你回头可以少放点盐，
如此反复，不断累积，不断改进，最后定出精确的分量，甚至可以输入电脑，形成电脑程式。这样到最后，
你可能会达到大厨 80%的手艺。每个小厨不可能都达到高水平，但经过标准化程序后可确保每个人至少能
达到及格水平。这就够了。做到这一点，你还怕跑了大厨吗？你甚至可以像麦当劳在世界各地开分店。
重过程还是重结果（2）
麦当劳就是这样累积手艺的，它的分店开到世界各地，谁都可以做出麦当劳的薯条。“微软”也一样，
从 WINDOWS95 到 WINDOWS2000，其产品也就相当于“麦当劳”的汉堡。正是这一简单的思路，可以创造出
当今西方的科技文明。
企业流动最大的往往就是“大拿级”的关键人物，一个人走了就带走了一切。我们提出的工序思维就
是用制度取代“大拿”，也就是像麦当劳一样设计出二十多道炒菜工序取代中餐馆大厨，取代凭经验感觉
和情绪化的配菜、炒菜工序。
陈：我去日本考察时，专门观察过日本拉面连锁店的案例。日本拉面是从中国传过去的。一家知名的
日本拉面连锁店居然创出几亿美元的年收入。它把拉面按照酸甜咸辣程度以及葱花、肉料数量多少各分成
五个等级（如“辣”就分为特辣、偏辣、一般辣、微辣、不辣），制成一个表格，由顾客打钩，厨房里按
不同等级分别备上对应规格与份量的勺子、佐料，每一种等级都严格按标准不多不少，不酸不甜，厨房工
作人员完全可以根据顾客填写的表格精确配料，这样每个顾客居然会有三十多种的选择！而且工作人员也
不用费心思量，工作效率十分迅捷，店面换座率高，这就是标准和工序的力量！这就是细节的魔力!
我国医药的“国粹”中药也存在类似情况。中药中的“中不敌洋”现象更是令人担忧。中国最大的中
药企业同仁堂年销售额仅相当于日本津村商社的六成。日本 210 个中药制剂的处方来自中国，却在国际市
场覆盖率达到 80%。国际中药市场年销售额达到 18 亿美元，中药大国中国只占到可怜的 5%，是个中药出
口小国，且绝大多数还是原料初级品。中国对中药的研究没有日本发达，基本申请不到国际知识产权，还
不及日本、韩国，我国中药发明数量从 1985 年至今的 20 年间几乎是原地踏步。就是因为中药产品的成份、
作用机理不清晰，不符合国际知识产权新颖性、创造性和适用性的标准，典型的凭感觉，随意性大，形成
不了文档和标准，祖传秘方停留在代代相传、口口相授的“农耕”方式，一旦“相传”不到位或“断代”，
就只能眼睁睁看着失传。
说起日本，我想把话扯远点。日本是中国的近邻，又是强劲的竞争对手，对日本我们充满着复杂的情
感。我们对文化相近的日本的了解远不如对欧美国家的了解程度，而日本人对中国的研究却是十分细致、
透彻。日本人曾三番五次地跑到景德镇、徽州宏村民居，搜集一切有关当地陶瓷、民居的图像、技术资料
与民间素材，甚至民间传说，最后掌握的历史和现实情况比我们还全面还清楚！日本人制作的许多中国城
镇地图，对每个山包、每条小溪位置标示的精确度居然好过我们自己的地图！八十多年前戴季陶曾著有《日
本论》一书（该书迄今为止还是中国人研究日本的最权威著作），他称当时日本研究中国的书籍就达几千
种，“中国这个题目，日本人不晓得放在解剖台上解剖了几千百次，化验了几千百次”，“日本人对中国
‘了如指掌’，而中国人对日本则‘伸手不见五指’。日本对于中国问题的研究常常是国家总动员”，最
近日本外务省“全省总动员”以研究中国近几年各领域令人惊异的变化。日本教师具有针对性的教学、医
疗的一条龙服务、公务员的主动上门办事，其精细化程度令我们汗颜！对日本各个行当、各类项目如何实
施精细化标准化管理，如何推进质量品质控制，我们得有一大批研究者能把这些具体而非纯理论上的管理
技术认真解剖，花费更多时间深入到每个行业的细处，看看他们到底是如何把那些细微的事情做到精致，
这些素材和案例就是最好的管理教材！我们能否真正拥有“后发”的创新和研发优势，就看我们能否迅速
有效地借鉴一切有价值的经验和做法。
郎：很多高新技术企业在新产品研发中，追求最少研发付出，寄希望于小概率事件。不切实际地追求
产品的“新”和“突破”乃至“之最”，轰轰烈烈地大搞研发和政绩工程，条件不具备（如资金、设备或
环境），储备不充分（如备有技术积累和经验），过程超常规（不按程序和规范进行）。这些项目风险很
大，成功率很低，小概率的项目成功也是建立在大概率的项目失败基础上。这也是我国长期以来超出现实
需要“大跃进”、大搞“形象工程”的思维模式在科技企业中的体现。
我们过于重视“内行领导内行”，但在美国，科研组长很多就是“外行”。在纯粹强调“内行领导内
行”的情形下，如果要评价研发人员工作，我没水平，怎么评价人家呢？就要找一个技术水平最高的人来
当组长，即“权威”，他才可以给下属“打分”。再看“外行领导内行”，当研发人员发明出一种产品的
时候，他自己须证明自己的产品是一流的，因此，他就会写很好的可行性报告，做出很好的模型，还要对
产品进行一遍一遍的测试，最后再告诉这位“外行”领导：“我的产品有多好”。这位“外行”领导用什
么眼光来评价呢？他首先是个普通消费者，他会更多地从消费者、市场的角度来判断，超脱技术人员的固
有思维，可以对产品进行更全面、更客观的判断和分析。
陈：我国许多企业在高新技术产品开发过程中，追求“国内首创”、“填补国内空白”，甚至把“填
补世界空白”作为产品的首要研发目标。过于相信奇迹，崇拜奇迹，“四两拨千斤”。我们总是希望快点
创造出一个高科技产品，把它拿到市场上去赚钱，而不重视把研发的规律和特性提炼出来，不重视市场需
求与产品的持续竞争力。我们还经常听到这样的说法——“不管采用什么方式，只要能把新产品开发出来
就行”，这样研发、生产出的新产品在性能和可靠性方面往往不具有持续的竞争力。没有一套完整的标准
化程序，你连怎么维护、改进都不知道，到后来还得全部重新来过，事倍功半。
重过程还是重结果（3）
郎：许多企业往往放弃管理控制，忽视项目的研发规律，把注意力放在新产品的最终状态上。这种思
路导致企业仅关注产品最终结果，忽视项目研发的规律和研发状态管理，甚至认为加强项目流程的管理与
控制是一种多余活动，从而使高新技术产品研发过程处于自由活动状态。
由于高新科技产品知识的隐含性，由于研发人员知识水平和认知能力的局限性，必然导致产品在性能、
品质和可靠性方面存在许多缺陷，往往不能达到预期的要求。高科技企业的研发组织结构要适应科技产品
的特点，包括层次分工要明确，测试与验证有足够的投入。
陈：注重不可行性分析法，在研发管理中的运用十分重要。不可行性分析首先就是对可行性的反向、
逆向思维，是对可行性分析最重要的补充。不可行性分析主要包括决策的困难因素分析、带来的问题与风
险。我们要实施新项目或研发新产品，通常习惯于制作一个前景如何乐观的可行性报告，吹得天花乱坠，
没有准确、科学的实证和数据分析，拍脑袋，不经过大脑严密审慎的思考。不可行性分析就是要从最坏的
可能性出发，不放过任何细微环节的思考分析，对最有可能出现隐患和漏洞的细处，对最容易粗枝大叶、
所谓“保证没问题”的部分进行逐一论证、怀疑，地毯式搜索每一个角落。对于创新这种具有高风险性、
不确定性的活动而言，不可行性分析法更具有实质意义。忽视不可行性分析的论证注定是残缺的。
记得 20 世纪 90 年代初，中央计划到 2005 年把上海建成亚洲金融中心，上海市随即成立了两个班子，
一个论证上海可以成为亚洲金融中心，一个论证上海在 10 年内不可能成为亚洲金融中心。不可行性研究
报告给人留下的印象尤为深刻，它通过对资金拥有量、流动量、经济开放程度、国际地位等方面的分析，
提出上海要获得某些条件还有相当难度。最后，尽管经过反复权衡，不可行性报告未被采用，但是它对决
策者全面考虑上海的发展很有帮助，它提醒决策者，上海要成为亚洲金融中心，必须解决哪几个方面的问
题。
郎：要建立高新企业持续的竞争力和研发能力，必须注重过程控制，必须用制度取代“大拿”，建立
“麦当劳式”的工序研发模式，依靠有效的管理控制体系。要改变传统的研发理念，面向研发而不是面向
科研，面向项目管理而不是面向产品，面向过程控制而不是面向结果，面向技术储备和积累，而不是寄希
望于机遇，面向研发规律而不是追求研发进度，这样，才能建立正确的企业研发战略和研发组织结构，才
能真正出现“中国的微软”。不仅研发管理如此，其他各种项目的管理也应借鉴研发管理中的经验和教训。
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